まず一つ目の、顧客（市場）について。
各セグメント（細分化した市場や顧客）のニーズ、規模、成長性、市場の変化などを見ていきますが、
大事なのは、「顧客は何を求めているのか」「今後何を求めていくのか」「顧客にとっての価値は何か」といった視点です。

次に自社について。
経営資源と呼ばれる、ヒト、モノ、カネ、トキなどや、売上高、利益率といった会社の経営数値、強み、弱みなどを見ていきます。
ここで特に重要なのは「強み」です。強みを活かして、顧客に価値を提供します。
（なお、「理念・思い」も前回お伝えしましたように、戦略のゴール・目的としてとても大切です。）

3つ目は競合について。
ここでは、市場シェアや寡占度、参入障壁の有無、そして自社と同様に強みや弱みなどを見ていきますが、
大事なのは、「競合は顧客にどのように応えているのか」「これからどう応えようとしているのか」といった視点です。
戦略策定に際して、このような視点を中心に、事業を取り巻く環境をとらえていきます。

一つ目は顧客について。
事業を行っていくためには、顧客の期待（ニーズ）に応えないといけません。
しかし、 宿命①：「全ての顧客（期待・ニーズ）には応えられない。」
全ての顧客に応えることは、どんなに大きな会社であってもできません。限界があるということです。

自社についても同様です。
顧客の期待に応えるには経営資源が必要になりますが、自社の経営資源（ヒト、モノ、カネ、トキ）にも、やはり限界があります。
宿命②：「経営資源には限りがある。」

3つ目の競合については、宿命③：「他社と同じでは認知してもらえない。」
どれだけ頑張っていても、他社と同じでは気づいてさえもらえません。

まず一つ目、顧客について。

全ての顧客ニーズには応えられない。
だからこそ「選択」が必要。良くないのが「網羅」です。

お客様のニーズはいろいろと異なります。お客様によってさまざまです。
その全てに応えることは、どのような会社であっても不可能です。

例えば、自動車業界ではトヨタやテスラなど、あるいはIT業界ではGAFAMなどの巨大企業がありますが、
あらゆるお客様のニーズに合わせて、全てに応えていくということは、やはりできません。
｛仮に、最適なカバー率などを無視して100％のニーズを満たそうとすると、膨大な（無限大の）コストがかかることとなり、
やっぱり不可能ということになります・・・。｝

まして中小企業の場合、「このお客様のニーズにも」「あのお客様の期待にも」と、
あれもこれもと応えていくだけの時間も人も資金もありません。
だからこそ、「選択」が重要になってきます。

「うちの会社はこういう顧客の、こんなニーズに応えるんだ」ということをしっかりと持たないといけません。
反対に、あれもこれも「全てのニーズに応えます」と「網羅」していると、全てが中途半端になりかねません。
そしていつの間にか、何の会社かよくわからない、といった状況に陥ってしまいます。
ですので、決して成り行きではなく、自ら「選択」する必要があります。（お客様や世の中が決めてくれるわけでもありませんので。）

2つ目、自社について。

自社の経営資源には限りがある。
だからこそ「集中」する。良くないのが「分散」です。

ヒト・モノ・カネ・トキには、全て限りがあります。
経営資源については、「わずかしかない、本当に貴重な資源なんだ」と思っていただく方が良いです。
そして、このわずかしかない資源が分散してしまうと、本当に力になりません。
「あれもやる、これもやる」となれば、全てが中途半端になってしまいます。

けれども、どこかに集中すると勝てる可能性が出てきます。
勝つためにはやはり、勝てる可能性があるところに経営力を集中していかなければなりません。

3つ目、競合について。

他社と同じでは認知してもらえない。気づいてさえもらえない。
だからこそ、「差別化」する。良くないのが「模倣」です。

「御社は他の会社と、どこが違うのですか？」と問われた際に、
「他の会社と同じようにやっています」「よそと同じように頑張っています」ということであれば、
その会社に仕事を依頼する必要はないでしょう。

もちろん、良いところを真似るのは悪いことではありませんが、真似ばかりしていては、
いつまでたっても二番煎じ、三番煎じで、「オリジナルより少し落ちるな」、という感じになってしまいます。
そして、真似をしている間に真似をされる側は、さらに先へ先へと進んで行きます。

「模倣」しているばかりでは、戦略にはならない、勝てないということです。
そう考えますと、やはり「差別化」が必要になります。